Workforce Management Basics: Grundlagen der Einsatzplanung
Prognose, Erlang C, Ausfallzeiten, Schichtplanung und Intraday-Steuerung: die Grundlagen des Workforce Managements im Kundenservice.
Im Kundenservice schwankt das Kontaktaufkommen von Stunde zu Stunde. Sitzen zu wenige Mitarbeitende am Telefon, steigen Wartezeit und Abbruchquote. Sitzen zu viele dort, entstehen Leerlauf und unnötige Kosten. Workforce Management (WFM) bringt Bedarf und Besetzung in Einklang. Dieser Beitrag erklärt die Bausteine, rechnet ein Beispiel durch und zeigt, welche Regeln in Deutschland zu beachten sind.
Workforce Management besteht aus fünf aufeinander aufbauenden Schritten.
- Prognose: Wie viele Anrufe, E-Mails und Chats kommen je Intervall an, meist je Viertel- oder halber Stunde?
- Bedarfsrechnung: Wie viele Mitarbeitende müssen gleichzeitig angemeldet sein, um das Servicelevel-Ziel zu erreichen?
- Schichtplanung: Welche Schichten decken diesen Bedarf unter Berücksichtigung von Qualifikationen, Arbeitszeitrecht und Wünschen des Teams?
- Intraday-Steuerung: Wie reagiert die Teamleitung im Tagesverlauf, wenn Volumen oder Besetzung vom Plan abweichen?
- Auswertung: Wie gut hat die Prognose gepasst, und was muss für die nächste Periode angepasst werden?
Wer nur den Dienstplan betrachtet und die Prognose überspringt, plant nach Gefühl. Jeder Schritt liefert Daten für den nächsten.
Die Prognose basiert auf historischen Daten und bekannten Ereignissen.
Grundlage sind die Kontaktzahlen der vergangenen Monate, aufgeteilt nach Wochentag und Intervall. Dazu kommen bekannte Ereignisse, die das Volumen verändern: Rechnungsläufe, Briefaktionen, Tarifänderungen, Feiertage oder Kampagnen. Für den Anfang reichen einfache Verfahren wie Durchschnitte vergleichbarer Wochen. Wer ausgeprägte Saisonmuster hat, braucht feinere statistische Modelle. Wichtig ist, die Prognose regelmäßig mit dem tatsächlichen Volumen zu vergleichen.
Mit Erlang C wird aus Volumen der Personalbedarf.
Für Telefonie ist das Erlang-C-Modell der Standard. Es berechnet aus Anrufvolumen, durchschnittlicher Bearbeitungszeit (AHT = Gesprächszeit + Haltezeit + Nachbearbeitung) und Servicelevel-Ziel die nötige Zahl gleichzeitig angemeldeter Mitarbeitender.
Rechenbeispiel: In einer halben Stunde werden 120 Anrufe erwartet, die AHT beträgt 300 Sekunden. Daraus ergibt sich eine Arbeitslast von 120 × 300 s ÷ 1.800 s = 20 Erlang. Mit 20 Mitarbeitenden wäre das Team rechnerisch voll ausgelastet, die Warteschlange würde aber immer länger. Für das Ziel 80/20 (80 % der Anrufe innerhalb von 20 Sekunden angenommen) ergibt Erlang C:
| Angemeldete Mitarbeitende | Servicelevel (Anteil in 20 s) | Auslastung |
|---|---|---|
| 22 | 50,3 % | 90,9 % |
| 24 | 77,2 % | 83,3 % |
| 25 | 85,0 % | 80,0 % |
| 27 | 94,0 % | 74,1 % |
Erst mit 25 Mitarbeitenden wird das Ziel erreicht. Erlang C geht davon aus, dass niemand auflegt. In der Praxis ist das Ergebnis deshalb etwas vorsichtig, als Planungsgrundlage aber bewährt. Für Chat und E-Mail gelten andere Modelle, weil Mitarbeitende parallel arbeiten oder Anfragen zeitversetzt beantwortet werden.
Ausfallzeiten entscheiden, wie viele Mitarbeitende Sie wirklich einplanen.
Die berechneten 25 Personen müssen gleichzeitig telefonbereit sein. Geplant werden müssen mehr, denn ein Teil der bezahlten Zeit fällt für Pausen, Teamrunden, Coaching, Schulungen, Urlaub und Krankheit weg. Diesen Anteil nennt man Ausfallquote oder Shrinkage.
Fortsetzung des Beispiels: Bei einer Ausfallquote von 30 % brauchen Sie 25 ÷ (1 − 0,30) ≈ 36 eingeplante Mitarbeitende für dieses Intervall. Ermitteln Sie die Ausfallquote aus Ihren eigenen Daten und getrennt nach planbaren und ungeplanten Ausfällen.
Die Schichtplanung muss Arbeitszeitrecht und Mitbestimmung berücksichtigen.
Aus dem Bedarf je Intervall entstehen Schichten. Dabei gelten in Deutschland unter anderem die Regeln des Arbeitszeitgesetzes: werktäglich grundsätzlich höchstens acht Stunden, mit Ausgleich bis zu zehn Stunden, Ruhepausen und eine ununterbrochene Ruhezeit von elf Stunden zwischen zwei Arbeitstagen. Gibt es einen Betriebsrat, hat er bei Beginn und Ende der Arbeitszeit und bei technischen Einrichtungen zur Leistungs- oder Verhaltenskontrolle mitzubestimmen (§ 87 BetrVG). Das betrifft auch WFM-Software.
Praktisch bewährt haben sich:
- Pläne mit ausreichendem Vorlauf, damit Mitarbeitende planen können,
- Selbstauskunft über Verfügbarkeiten und geregelter Schichttausch,
- Qualifikationen im Plan, damit in jeder Schicht die nötigen Fachkenntnisse vertreten sind,
- versetzte Schichtbeginne, die dem Verlauf des Volumens folgen.
Wie Schichtmodelle im Detail aufgebaut werden, zeigt der Beitrag Schichtmanagement erklärt.
Im Tagesverlauf wird nachgesteuert.
Kein Plan hält den ganzen Tag. Die Intraday-Steuerung vergleicht laufend Volumen und Besetzung mit dem Plan. Mögliche Reaktionen sind verschobene Pausen, das Verlegen von Schulungen oder Nachbearbeitung in ruhige Zeiten, das Umschalten von Mitarbeitenden zwischen Kanälen oder die Aktivierung eines Überlaufpartners. Legen Sie vorab fest, ab welcher Abweichung wer was entscheidet.
Vier Kennzahlen zeigen, ob die Planung funktioniert.
- Prognosegenauigkeit: Abweichung zwischen erwartetem und tatsächlichem Volumen je Intervall.
- Servicelevel je Intervall: Tagesdurchschnitte verdecken, dass einzelne Stunden deutlich schlechter laufen.
- Planeinhaltung (Adherence): Waren die Mitarbeitenden zu den geplanten Zeiten angemeldet?
- Auslastung (Occupancy): Anteil der angemeldeten Zeit, in der tatsächlich Kontakte bearbeitet werden. Dauerhaft sehr hohe Werte führen zu Überlastung.
Beginnen Sie klein und werten Sie regelmäßig aus.
Workforce Management scheitert selten an der Software, sondern daran, dass nach der Einführung niemand regelmäßig auswertet. Starten Sie mit einem Team, einem Kanal und wenigen Kennzahlen. Sammeln Sie einige Monate Daten, bevor Sie die Prognose verfeinern. Vergleichen Sie jede Woche Plan und Realität und passen Sie Annahmen an. Bei der Auswahl von Software zählen Prognosemodelle, Echtzeitdaten und Schnittstellen zu Telefonanlage und Ticketsystem mehr als eine lange Funktionsliste.
Bei aLIVE Support ist die Einsatzplanung Teil der Steuerung.
aLIVE Support ist deutschsprachiger Kundenservice aus Rumänien oder Deutschland für Unternehmen im DACH-Raum. Anbieter ist die aLIVE Support S.R.L., Teil der aLIVE-Gruppe. Die Teams umfassen 10 bis 20 Personen, vertragliche Servicelevel gelten als Mindestanforderung, intern gelten engere Frühwarnwerte. Reservekräfte und freigegebene Arbeitsplätze am zweiten Standort fangen Ausfälle auf. Mehr dazu unter Überlauf und Spitzenlast.
Fazit: Nur wer Plan und Realität vergleicht, plant besser.
Gutes Workforce Management beginnt mit einer belastbaren Prognose, übersetzt sie mit Erlang C und realistischen Ausfallquoten in Personalbedarf und wird im Tagesverlauf nachgesteuert. Entscheidend ist die regelmäßige Auswertung: Nur wer Plan und Realität vergleicht, plant von Woche zu Woche besser.
Für eine erste Berechnung je Intervall steht unser Erlang-C-Rechner bereit.
Wir betreiben Kundenservice für Unternehmen aus regulierten Branchen – von Magdeburg, Quedlinburg, Sibiu und Arad aus. Hier teilen wir, was wir im Tagesgeschäft lernen.
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